Há poucos dias, reuni com o DG de uma empresa familiar com cerca de 100 colaboradores. Uma empresa sólida, com décadas de história, boa reputação no mercado e uma equipa que, na sua maioria, trabalha lá há anos.
O foco da reunião era, à partida, simples: o negócio está a crescer. Tinham contratado cinco pessoas nos últimos três meses e agora querem - “fazer as coisas de forma mais organizada”.
À medida que a conversa avançou, ficou claro que a verdadeira questão era outra: “Contratámos em janeiro de este ano uma engenheira na qual tínhamos muita expectativa e, recentemente, pediu para sair. Nem sequer percebemos porquê.”
Processo ONBOARDING
Perguntei como tinha sido o processo de integração. “Bom… sentou-se ao lado do Pedro, que lhe foi explicando as coisas”. Após continuarmos a conversa ambos concluímos que muito provavelmente, a engenheira terá ficado à deriva numa empresa em que não se explicou verdadeiramente o seu papel, não se apresentou as ferramentas com estrutura, não se disse quais eram as expectativas para as primeiras semanas… Mais crítico ainda: ninguém deixou claro:
- quais exatamente as suas responsabilidades…
- o que era, na prática, esperado daquela função…
- quais as prioridades das primeiras semanas…
- e não foi recebendo feedback para perceber se estava no caminho certo…
- ... nem houve nenhuma conversa para compreenderem como estava a ser a adaptação…
Esta empresa não é caso único - o processo de ONBOARDING - não é algo que se faz apenas no primeiro dia com meia dúzia de apresentações e sentando-se ao lado de alguém que vai explicando “coisas”… quando tem tempo! Deverá ser um processo organizado e planeado e dependendo da área de negócio e/ou função pode durar semanas ou meses. Em geral defendo que o foco da empresa neste processo deverá ser: integrar, alinhar e acelerar ou seja:
- Integrar a pessoa na cultura da empresa.
- Alinhar as expectativas e responsabilidades.
- Acelerar a sua capacidade de gerar valor.
Assim e a experiência mostra-me que quando este processo é bem feito, os benefícios são evidentes: há menos ansiedade, maior clareza, maior compromisso e uma produtividade que se vê num período de tempo mais curto.
Processo OFFBOARDING
A questão seguinte foi como tinham gerido a saída - “Ela enviou um e-mail. A senhora do RH reuniu para fazer as contas… deixou o computador e o telemóvel e foi embora.” Percebemos que não houve efetivamente:
- Uma “entrevista” de saída…
- Transferência de conhecimento (apesar do pouco tempo na empresa)…
- Uma tentativa de compreender o que na verdade não tinha corrido bem (nem que fosse para se perspectivar retificação no futuro)…
E é aqui que eu verifico que há um erro muito comum: achar que offboarding é apenas quando alguém sai. A meu ver na verdade o foco do processo deveria ser claro e ter por base: encerrar, aprender e proteger. O que significa:
- Encerrar a relação com respeito.
- Aprender com a experiência daquela pessoa.
- Proteger o conhecimento e a cultura da empresa.
E que apesar de, neste caso, haver uma manifestação inicial… nem sempre significa que a pessoa quer verdadeiramente sair. Há situações em que a questão não é a pessoa não se identificar com a empresa - mas a função para a qual foi contratada. E nesses casos, liderar pode significar, se fizer sentido, reposicionar em vez de perder. Ajustar o papel, mudar de área ou, em alguns casos, porque não ajudar a pessoa a encontrar um projeto mais alinhado fora da empresa (num cliente ou fornecedor, por exemplo).
Quando o processo de OFFBOARDING é bem feito, os benefícios são claros: preserva-se a reputação, evita-se a perda de conhecimento crítico, recolhe-se feedback real e mantêm-se relações que podem voltar a fazer sentido no futuro.
Porque o mercado é pequeno. As pessoas falam. E os melhores candidatos futuros estão, muitas vezes, a ouvir o que quem saiu tem a dizer.
No final da reunião, o DG comentou algo curioso: “…nunca tinha pensado assim. Para nós, numa situação como esta, a origem do problema era sempre o recrutamento que não tinha sido bem feito...”
E é aqui que está o nó. Muitas empresas investem e muito em atrair as pessoas certas — campanhas, entrevistas, processos de seleção — e pouco em tratá-las bem depois de entrarem. E menos ainda diria em honrá-las quando saem!
ONBOARDING e OFFBOARDING não são processos que só dizem respeito aos recursos humanos ou para empresas grandes. São a expressão prática dos valores de uma empresa. São o reflexo da maturidade da sua liderança. São a diferença entre uma organização que gere pessoas e uma que, de facto, as respeita.
Concluo dizendo ainda que empresas maduras compreendem que:
- A forma como recebem as pessoas mostra organização.
- A forma como se despedem delas mostra o caráter.
Aquela engenheira que saiu provavelmente não voltará. Mas se a empresa aprender com isso, a próxima pessoa que entrar terá uma experiência diferente. Às vezes, é isso que basta para começar.
Se isto o fez pensar na realidade da sua empresa — seja como gestor, líder ou até colaborador — talvez esteja na altura de olhar com mais atenção para a porta de entrada… e também a porta de saída…. porque, no final, a experiência das pessoas dentro de uma empresa não é responsabilidade de um departamento ou de uma pessoa, é responsabilidade de todos!